您的位置: 安庆信息港 > 科技

数字时代的挑战具备数据分析能力的HR才合蔬菜

发布时间:2020-10-20 19:25:55
数字很不文明。但说实话时代的挑战:具备数据分析能力的HR才合格

:喜马拉雅HRVP

这是喜马拉雅HRVP@一刻talks的分享。数字化转型带来的不仅是挑战,更多的是机遇。HR应当主动学习并掌握数字分析的能力、主动研究员工的诉求,这样才能更好地了解员工、理解业务,终实现业务赋能。

文章共3378字,阅读需要14分钟

打开网易新闻 查看精彩视频 数字时代的挑战:具备数据分析能力的HR才合格

Q1:传统企业与互联网企业,人力资源管理对比: 相同的东西就是所有的企业,分两部分,一部分就是我们讲招聘,包括培训,包括员工的福利,它其实属于公司的投资性行为。另外一部分,就包括我们讲求绩效管理,还有公司的整个薪酬体系框架,公司整个组织结构等等,包括公司的企业文化,它其实解决的是公司导向机制和效率的问题。不一样的地方是互联国内经济数据低迷网企业跟传统企业,互联企业的组织会更灵活更扁平,这缘于它是单体业务,是很灵活的,很smart的,又具备比较强的交互能力,另外其实就是企业文化上,传统企业的企业文化相对来说偏厚重,更多讲的是执行。 讲的是企业的综合管理,稳健运营,但互联网企业更多讲的是创新、突破,还有就是在单点上的延展性,不拘泥于以前的常规,包括创造力。应该是整个薪酬框架,传统企业的薪酬框架其实就是按部就班的, 但互联网企业相对来说灵活性更强一些。

Q2:衡量人力资源的权威指标: 投资管理的回报指标,总而言之其实就是ROI,就是投入产出,投资回报。 人力资源一定是投资型的思考逻辑,不然它会偏离整个企业运营的本质。

Q3:创业公司不同阶段的人力资源管理: 对于A轮的企业来说,经营的侧重点在于商业模式的探索。 在这个时代,其实它对人的要求没有那么高,更多的是符合业务,对行业比较熟悉的,志同道合的一群人就可以了。 相对来说组织会比较宽泛灵活,氛围会比较轻松一些。 A到B轮,因为B轮我们讲叫商业模式的闭环。 其实企业就开始注重盈利能力,所以它就要有市场团队,就开始有后台团队,它就开始分职能,就不是那种开始的大锅饭的形式了,不是特别灵活,会有一定的组织框架,有一定的规范性的岗位职能。 从B轮到C轮,一般来说其实是跑通,我觉得应该跑通1到10,实际上就是盈利模式的进一步复制和迭代。在这个过程当中,团队就会变得 越来越 规范化、系统化,我们会分出几类岗位。 包括C轮到D轮的时候,一般来说这个时候其实企业已经准备,在资本市场上去做进一轮的延展了,实际上我觉得在C轮的基础之上,组织的进一步完善和调整,包括企业文化,还有整个企业的运转机制,会在这个阶段形成。D轮到E轮的企业,我觉得往往应该是,在既有的商业模式上跑得已经很顺了,一个是不断地去扩展生态,另外一个其实不断地去链接周边的资源,在这样的过程当中,它会更注重前台,尤其是这种业务模式上的探索,中台跟后台就会变得相对稳定。E轮再往后,其实大多数企业应该走到pre-IPO或者IPO这个阶段了,我觉得这个时候至少在公司既有的业务基础之上,整个的组织形态,整个的人力资源管理已经趋稳。 如果新的业务的话,其实应该也是老业务对新业务赋能,让新业务具备老业务的基因、老业务的文化、老业务的人力资源种管理机制。

Q4:新媒体行业人力资源的挑战: 其实现在这个时代,数据的获取已经不难了,难的是我们有了数据之后,怎么去分析和解读数据, 包括我们怎么设计数据。 对于人力资源工作者来说,讲实话是一个蛮大的挑战。 我建议所有的人力资源工作者,一定程度上应该主动地去接受或者是去融入一些数据分析,或者是商业智能的知识和基础性的逻辑。 然后用这些知识和技术性的逻辑,在我们不同的人力资源方向上做延展,做自己的数据设计和解读。

Q5:对灵活用工的看法: 我把这个事情叫社会化,其实现在有很多社会化的组织,比如说律师事务所,或者会计师事务所,包括我们要做审计对不对,要做一些资本的考量。那再往后的话,我觉得就是社会化人才会变得更多,组织它还是在一起的,每个个体人才会更独立一些,叫人越来越不需要组织,但组织越来越需要人才。 我觉得从社会化组织到社会化人才,到社会化能力,这是整个社会化或者是灵活用工的模式,整个社会化模式的一种必然走向。 每一个企业在这当中,不但不会因此而失去人才,反而会获得更多的价值。

Q6:人力资源三支柱的转型升级和业务赋能: 我觉得SSC大概率未来会AI化,会机器人化,相对来说其实这就是SSC的传统工作,因为它只是入离转调,包括考勤,包括做数据的分析,对于COE和HRBP的团队来说,我并不认为5G时代会对这两个岗位产生实际的冲击和影响。 因为COE本身,其实是对于某个方向的人力资源,有自己的认知、见解,包括对于先进的方法论、先进趋势的洞悉和整合,以及先进工具的设计和应用。 反而在5G时代,包括人工智能时代,对COE的要求会更高,机会空间也会更大,因为他拥有平时没有的数据基础,他拥有平时没有的运算能力,他拥有平时没有的整个数据建模的大环境。人力资源今天对业务的解读,什么叫懂业务,懂业务就是他能够清晰准确地洞悉到业务对于人力资源的诉求,和人力资源做哪些事情能够帮业务增值,而不是他去做业务,做得比业务人员更好。在5G时代,包括人工智能时代,我觉得市场上应该会有一种新的机会点,就是说会有很多社会化的资源和能力出现。 他们会整合大量的案例和实验的基础。 包括一些企业常规遇到的问题,一些企业不得不面对的转型当中的挑战。 HRBP和COE其实应该是有机地去获取这些信息,并且把它吸收转化成匹配自己企业业务的那种,懂业务的人力资源输出的解决方案,这个时候人力资源就可以跟业务做深层次的融合。 人力资源也能够帮业务创造更大的价值。

Q7:怎么解决员工年轻化带来的观念冲突?: 我觉得这里面有一句话,叫 生活在你研究的人群里,送给所有的H R。

Q8:如何解读无界人才官这个概念?: 我觉得首先点,去界应该是去边界,一个边界是认知的边界,另外一个边界是组织的边界。 我们原来很多东西认为这个人一定要在企业内部发挥价值,这个人不能离开我的企业怎么怎么样。 现在我觉得我倾向于拥抱,我觉得兼职不一定是件坏事,只要我们做好劳动关系的切割,不要产生公司内的资源浪费或是一些无谓的损耗,包括员工能够在我的组织上发挥更大的价值, 那第二个诫,我觉得应该是告诫的诫, 人力资源这种管理,在以前的老的框架体系下,你就要知道都是告诫的诫的对吧,就是不能做这个,不能做那个。 我觉得社会有一些突破的,而这些突破恰恰是新时代的人力资源管理必须去迎接的挑战和必须去面对的机遇。

Q9:喜马拉雅的人才观:我们的核心价值观主要是三点: 以用户为中心,以攀登者为本,事事利他。 以用户为中心,其实就是产品化思维,我们的候选人应该具备换位思考的能力,要具备比较强的同理心。以攀登者为本呢,因为 山峰在很高的地方,所以你要往上去攀,注定会很艰难,所以你要有比较强的坚韧性。在攀登过程当中,脚踏实地,所以我们每个人要有比较强的执行力。另外终是要达成目标的,所以要有责任感。事事利他是企业内部合作性,具备一定的转化能力吧,或者是有一定的格局。

Q10:喜马拉雅的内部激励措施: 像我们有年终奖,我们有季度奖,我们有项目奖, 另外一个重要的,一定要及时有效地激励员工,并且产生积极正向的导向。

Q11:喜马拉雅的员工培训体系: 我们本身员工的成长是双通道的,一部分是管理通道,一部分是专业通道。 员工进了公司之后会有新员工的培训, 另外我们有喜马大讲堂,是公司层面的,我们一般会请一些在我们平台上比较好的内容制作者,来跟我们的员工做近距离的内容的碰撞和分享。 当然我们还会对管理者,做比如说我们有boss营,其实就是对管理者的训练。其实我觉得培训发展这件事情,很多公司大同小异吧,一部分是能力型的培训,一部分是管理类的培训。 能力型我讲的是专业类的培训,管理类的其实就是管理技能的培训。 关键还是通过培训发现,我觉得其实应该是反过来,应该是先发现员工的短板,然后用合理的培训方式去弥补员工的短板。

Q12:如何解决互联网的人员高流动性问题: 我觉得人员流动这件事情就两个词,叫事成人爽,要不就是你把事做好了,这个人也很高兴。 事不成或人不爽,肯定都要走,如果事也没有做成,人也不爽,那肯定都跑了。 个很重要的事情,是公司一定要在业务上获得成功。 否则员工是不会有成就感的。第二点就是人爽。 我的团队真的是跟我们的员工生活在一起,工作在一起,只有这样我们才知道他们要什么,我们才能给出他们喜欢的人力资源的解决方案,也才能够在一定程度上降低人才的流动吧。

帮乡村娃圆读书梦 看新闻就能做公益 易起温暖助力

宫颈炎宫颈糜烂二期
心衰临床表现及急救
半岁宝宝风热感冒尿黄
中医如何诊断小儿风热感冒
猜你会喜欢的
猜你会喜欢的